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Last update Tue, 04 Sep 2018 2pm
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L’interessante contributo di Emanuele Serrelli sull’evoluzione del concetto di team ha un grosso pregio e un piccolo difetto. Il pregio consiste nell’avere sintetizzato una ricca pluralità di fenomeni e di tendenze che chiunque operi all’interno delle organizzazioni di impresa sperimenta quotidianamente sulla propria pelle; il difetto è di avere reso difficile la vita a chi, come il sottoscritto, è chiamato a discutere le idee presentate, dovendo trovare una chiave di lettura complessiva o, inevitabilmente, focalizzarsi selettivamente su uno dei tanti temi toccati. Nelle righe che seguono ho scelto di intraprendere la prima strada.

La mia personale riflessione è che probabilmente oggi non esistono più i team di una volta per il semplice fatto che non esistono più le organizzazioni di una volta, i “contenitori” che – per così dire – li ospitavano. Team composti da membri che operano dispersi in luoghi differenti e che si incontrano prevalentemente in modo virtuale e saltuario, elevata labilità e accorciamento del ciclo di vita dei gruppi di lavoro, contemporanea appartenenza a più ‘squadre’ da parte di singoli individui sono fenomeni che indicano il tentativo, da parte delle imprese, di trovare risposte efficaci alla crescente esigenza di flessibilità. Esigenza d’altronde inevitabile trovandosi esse impegnate a confrontarsi con contesti competitivi sempre più incerti, variabili e imprevedibili. Le organizzazioni fanno di necessità virtù, diventando più “liquide” nella propria composizione e nel proprio funzionamento interno, e le certezze derivanti dalla progettazione di strutture, processi e posizioni stabili cadono.

Viene in qualche modo a mancare, almeno in parte, il setting organizzativo in cui era possibile costruire pazientemente nel tempo i team di una volta, attraverso le classiche fasi di avvio, sviluppo e manutenzione investendo tempo ed energie nei passaggi di crescita richiamati nel contributo di Serrelli.

Sia per chi le aziende le gestisce sia per chi le aiuta attraverso i servizi di formazione e consulenza, si pone allora la questione di come uscire da questa sorta di impasse.

La strada che personalmente intravedo è quella di investire ancora più massicciamente sulle persone e sulle loro capacità, passando dal focus sulla costruzione dei gruppi a quello sul potenziamento delle competenze dei singoli di cooperare con gli altri. Se i team diventano instabili e liquidi, l’ancora di salvezza non può che essere rappresentata da collaboratori dotati di solide abilità di cooperazione con gli altri, abilità che potranno impiegare ogni qual volta saranno chiamati a portare il proprio contributo in un team, per quanto disperso e temporaneo. Un caro amico consulente, da qualche anno ormai, ha eliminato nei suoi corsi di formazione i titoli “Team building” e “Team working” in favore del più realistico “Allenare le competenze di cooperazione con gli altri”.

Per le organizzazioni nasce pertanto la sfida di aiutare gli individui a consolidare il set di capacità e attitudini indispensabili alla cooperazione – che saranno chiamati ad agire in contesti e con modalità sempre meno prevedibili e stabili nel tempo - attraverso un ampio ventaglio di leve: l’azione gestionale quotidiana orientata allo sviluppo, la leva formativa classica, il supporto individuale (coaching, counseling, ecc.), la rotazione dei compiti, il coinvolgimento in progetti trasversali e così via.

Al contempo si apre anche una notevole opportunità per le organizzazioni capaci di dare sufficienti spazi di autonomia a questi individui ‘rinforzati’ - attraverso quello che, di fatto, è un processo di Thea Max Taupe Donna Guava Scarpe Guava Black Ginnastica da Diffused 804 Nike Ice Ice Air Multicolore empowerment - in termini di attitudini e abilità di cooperazione: valorizzare la loro capacità di auto-organizzarsi in team (virtuali, temporanei, ad assetto variabile, ecc.) in grado di identificare, progettare e mettere in campo risposte efficaci alle esigenze che di volta in volta l’impresa si trova a dover affrontare. Una sorta di moltiplicatore esponenziale della flessibilità, che un’organizzazione è in grado di esprimere in risposta alle sfide ambientali, e anche della sua capacità di valorizzare processi di innovazione dal basso.

La scelta di andare in quest’ultima direzione, che sicuramente pone sfide complesse dal punto di vista del governo e coordinamento complessivo delle attività di un’organizzazione, potrebbe anche avere una funzione rivitalizzante rispetto all’esperienza di team membership, oggi vissuta, all’interno di numerose aziende, come una semplice routine, o peggio ancora, uno stanco e improduttivo rituale.

Forse il vero lavoro da fare è quello di pensare nuovi contesti organizzativi dove possano operare in modo efficace i ‘nuovi’ team.

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